コラム

SECIモデルとは

SECI（セキ）モデルとは、個人が持つ知識や経験などの暗黙知を形式知に変換したうえで、組織全体で共有し、それらを組み合わせることでまた新たな知識を生み出すフレームワークのことで、経営学者の野中郁次郎氏が提唱したナレッジマネジメントの基礎理論です。

SECIモデルは、「共同化（Socialization）」、「表出化（Externalization）」、「連結化（Combination）」、「内面化（Internalization）」の4つのプロセスから成り立っており、これらの頭文字を取ってSECIと名付けられました。このプロセスについては後述いたします。

「暗黙知」と「形式知」とは？

暗黙知は、個人の感覚や経験に基づいた知識やスキルのことで、勘やセンス、コツなども含まれ、周囲に言葉で伝えるのが難しいものを指します。特定の顧客に対応するスキルやこれまでの経験で磨かれたデザイナーのセンスなどが該当します。

一方で、形式知とは、暗黙知と反対の意味を持ち、文章や図解、数値などによって、誰でも理解できるような形式で表現された客観的な知識を指します。特定のタスクや問題をどのように解決するかを明確に示したマニュアルや研修資料などが該当します。

＞暗黙知と形式知とは？暗黙知を形式知に変換するメリットと手法

「ナレッジマネジメント」とは？

ナレッジマネジメントとは、社員一人一人が持つ経験や知識、ノウハウなどの「ナレッジ」を社内で共有することで、新たな技術革新や生産性向上のために役立たせることを通じて、事業の成功および企業成長を目指す手法です。

＞ナレッジマネジメントとは？「情報共有」がゴールではない？

つまり、「自社の社員が業務経験で培ってきた知識やスキルといった企業にとって財産であるナレッジを十分に活用し、イノベーション創出をしたい」といった思いからナレッジマネジメントを実施する企業において、そのフレームワークとなるSECIモデルは重要な理論といえます。

SECIモデルの重要性

では、なぜこのSECIモデルが重要視されているのでしょうか。単なる知識の保管にとどまらず、組織にもたらす具体的な3つのメリットからその重要性を紐解きます。

属人化の解消と組織の持続可能性の向上

多くの企業では、重要なノウハウがベテラン社員の頭の中だけ（=暗黙知）になりがちです。この状態で異動や退職を迎えると組織の大きな損失となりますが、SECIモデルを導入すれば、こうした属人化された知識を意図的に言語化（=形式知化）して組織全体へ循環させられます。

つまり、暗黙知をチームの共有資産という形式知化することで、誰かが抜けても業務が停滞しない、強固で持続可能な組織体制を築くことが可能になります。

個人の「気づき」から生まれるイノベーションの創出

SECIモデルの本質は、既存資料の共有にとどまらず、新しい組織知を継続的に生み出す点にあります。社員が実務で得た工夫や改善のヒントは、個人が有するだけでは組織に対する影響力が高まりません。これらを対話によって言葉にし、他のデータと組み合わせることで、新しいアイデアや事業の種へと昇華します。

過去の知見の再利用による生産性の最大化

社内で同じミスが繰り返されたり、別の社員がゼロから課題を調べ直したりすると、生産性を著しく低下させます。SECIモデルによってノウハウを形式知化しておけば、こうした無駄な時間とコストを大幅に削減できます。過去の成功事例やトラブル対応策が共有されているため、他のメンバーもそれを手本に即座に動けるようになり、探す・迷う時間を最小限に抑えて組織全体のパフォーマンスを高められます。

SECIモデルを構成する4つのプロセス

続いて、SECIモデルの具体的なプロセスを見ていきましょう。以下の4つで構成されており、このフェーズを順番に、絶え間なく循環させていくことがナレッジマネジメントの基本となります。

・Socialization（共同化）
・Externalization（表出化）
・Combination（連結化）
・Internalization（内面化）

各プロセスがどのような役割を持ち、具体的にビジネスの現場でどのような実務が該当するのかを詳しく解説します。

Socialization（共同化）

Socialization（共同化）とは、言葉ではなく経験によって、暗黙知を伝えていくやり方です。学ぶべきことはマニュアル化されておらず、先輩社員の仕事を見よう見まねで覚えます。

共同化の具体例
・先輩社員の営業活動や商談に同行する（OJT）
・製造現場や職人の技を横で見て盗む
・ランチタイムで情報交換する

Externalization（表出化）

Externalization （表出化）とは、Socialization（共同化）によって得た暗黙知を形式知に変換するステップです。経験によって学んだノウハウを言葉や図解で表現し、マニュアルに落とし込むことが該当します。

表出化の具体例
・朝礼や定例ミーティングでの業務報告や成功体験を共有する
・業務手順書やトラブル対応FAQ、引継書を新規作成する
・ブレインストーミングする

Combination（連結化）

Combination（連結化）とは、Externalization （表出化）によって変換された形式知を、ほかの形式知と組み合わせるステップです。例えば他部署のマニュアルと比較すれば、より包括的なマニュアルが作成できます。

連結化の具体例
・各部署のマニュアルを統合したガイドラインを作成する
・既存の営業提案書に、最新の市場調査データや他社事例を付け足す
・散在する社内データをナレッジマネジメントツールやデータベースへ集約する

Internalization （内面化）

Internalization（内面化）とは、Externalization （表出化）とCombination（連結化）の過程を経てまとまった形式知が、個人の暗黙知へと変わっていく段階です。マニュアルの内容を実践しているうちに、新たに自分の中に溜まっていく知見は再び最初のステップへと戻り、組織へ浸透していきます。

内面化の具体例
・新しく配布された業務マニュアルを実務で繰り返し実践する
・過去のトラブル事例集（事故・失敗の教訓）をもとに、現場で瞬時に判断を下す
・研修や資格取得で得た理論を、自分なりの仕事のコツに昇華させる

SECIモデルに必要な4つの「場」

上述の4つのプロセスを行うためには、それぞれのプロセスに適した「場」があるとSECIモデルでは提唱しています。

創発場

対話場

システム場

実践場

の各プロセスにおいて、具体的な例を挙げて解説します。

創発場

創発場とは、共同化プロセスにおいて重要な「他者と知識の交換を行う場」を指します。

先輩社員が若手社員に知識や技術を伝えるOJT（On the Job Training）研修や、手工業の技能の分野で多く見られる徒弟制度といった、一緒に作業して伝えるものもあれば、休憩中の雑談や終業後の食事・飲み会などでの気軽な会話から知識を交換する方法もあります。

創発場の具体例
・休憩室や廊下のすれ違いなどの雑談
・昼食や終業後の飲み会など食事での会話
・社内SNSやチャットルームでの情報交換

対話場

対話場とは、表出化プロセスにおいて重要な「暗黙知を形式知に変換する場」を指します。

表出化のプロセスでは、各自が持つ暗黙知を対話を通じて形式知にしていくため、目的を明確にし、プレゼンテーション、ディスカッション、ブレインストーミングなどによって議論を進めます。客観的で論理的な知識として再編集し、汎用性の高いナレッジになるような場の準備が必要です。

対話場の具体例
・業務上の会議全般
・業務マニュアル/資料作成
・全社/部署横断ミーティング

システム場

システム場とは、連結化プロセスにおいて「形式知と形式知が組み合わさる場」を指します。

各社員が形式知を持ち寄って組み合わせる段階であるため、テキストや図などを共有しながら話し合うことが可能な場が適しています。そのため、オンラインでのミーティングや、ナレッジを共有できるツールとしてナレッジマネジメントツールの利用などの導入を検討しましょう。

システム場の具体例
・オンラインミーティング
・ナレッジマネジメントツール
・社内コミュニケーションツール

実践場

実践場とは、内面化プロセスにおいて「再び暗黙知に変換される場」を指します。

連結化プロセスによって生まれた新たなアイデアを実践しながら業務を進めることで、勘やコツ、ノウハウといった個人の暗黙知を培っていくフェーズであるため、特定の状況や場所はありません。日々の仕事のすべてが内面化の場といえます。

実践場の具体例
・個人が業務を行う業務空間（オフィスのデスクや作業場など）

SECIモデルの具体例

SECIモデルについて、より具体的なイメージを掴むために、職種別に例を挙げてご説明します。

営業部門：トップ営業の商談ノウハウの全社共有

営業部門において、属人化しがちな「売れるノウハウ」をチームの共有資産へと変えていくプロセスを、SECIモデルに当てはめると以下の通りです。

共同化：若手がトップ営業の商談に同行し、言葉にしにくい顧客との距離感や提案のタイミングを肌で学ぶ
表出化：同行時の気づきを、ミーティングで言語化したり、「受注率を上げる提案のポイント」として書類に書き起こしたりする
連結化：作成した書類をマーケティング部が持つ顧客データや過去の競合分析シートと組み合わせ、営業マニュアルに統合する
内面化：他のメンバーがそのマニュアルを実際の商談で繰り返し実践し、資料を見なくても売れる営業スキルを各自が体得する

システム開発：ベテランエンジニアの技術伝承

システム開発において、特定のベテランに依存しがちな設計・開発ノウハウをチーム内に伝承するプロセスを、SECIモデルに当てはめると以下の通りです。

共同化：若手がベテランとペアを組んでプログラミングを行い、効率的なコードの書き方や思考プロセスを隣で学ぶ
表出化：ベテランが持つ独自のデバッグ手法や、過去のバグ回避テクニックを「設計ガイドライン」として文章や図解で言語化する
連結化：そのガイドラインを、既存の開発ルールや外部のセキュリティ基準と掛け合わせ、社内の「標準開発フレームワーク」へ集約する
内面化：チーム全体が日々の開発でこのフレームワークを使い込むことで、高品質なコードを自律的に書ける開発力を全員が身につける

カスタマーサクセス：顧客へのトラブル対応の標準化

顧客からの複雑なクレームやトラブルへの対応力を、チーム全体で均一化・底上げしていくプロセスを、SECIモデルに当てはめると以下の通りです。

共同化：新入社員がベテラン社員の横に座り、緊迫した電話対応における顧客に寄り添う声のトーンや話を聞く姿勢をリアルタイムで体感する
表出化：ベテラン社員が過去の対応経験をもとにした、クレームを初期段階で収めるためのトークスクリプトやFAQを作成する
連結化：そのスクリプトを開発部門の製品仕様書や過去の不具合事例集と掛け合わせ、網羅性の高い「総合対応マニュアル」へとアップデートする
内面化：チーム全員が日々の顧客対応でこのマニュアルを活用し、実戦を重ねることで、どのようなトラブルにも慌てず臨機応変に対応できるようになる

現代ビジネスにおけるSECIモデルの課題

特定の社員が持っている知識や技術を全社的に共有し、企業力を高めるSECIモデルですが、実際の現場ではプロセスごとに高い壁が存在します。理論通りにサイクルが回らず、ナレッジマネジメントが形骸化してしまう主な原因として、現代のビジネスシーンでは次の4つの課題が挙げられます。

「共同化」の壁：リモートワークによる体験共有の減少

最初のステップである共同化では、同じ時間や空間を共有し、感覚的に学ぶことが求められます。しかし現代では、リモートワークの普及や業務の効率化に伴い、先輩の仕事を「横で見て盗む」機会や、何気ない雑談からコツを掴む場が減少しています。サイクルの出発点である、個人の暗黙知をチームへ自然に伝播させる機会そのものが失われがちな点が現代のビジネスにおける大きな課題です。

「表出化」の壁：言語化の手間と共有への心理的抵抗

暗黙知をマニュアルや図解などの形式知に変換する作業は、現場の社員にとって大きな時間的・労力的負担となります。専門性の高い仕事ほど言語化が難しく、日々の業務に追われて後回しになりがちです。また、高度なノウハウを持つベテラン社員ほど「苦労して得た独自の知識をなぜ他者に共有しなければならないのか」とメリットを感じにくく、心理的な壁から協力を得られないケースも少なくありません。

「連結化」の壁：情報の散在によるナレッジのお蔵入り

せっかくノウハウを書類に落とし込んでも、それを他部署のデータ等と組み合わせて体系化する段階で新たな壁にぶつかります。現代の職場環境では、クラウドストレージやチャットなど様々な場所に情報が散在する傾向にあります。フォルダ階層の複雑さや表記揺れが原因で資料がシステム内に埋もれて「どこにあるか分からない」状態を招き、必要な時に引き出せないまま放置されてしまうケースが多発しています。

「内面化」の壁：知識の血肉化における個人差と限界

共有されたマニュアルを自分のスキルとして吸収する内面化のステップには、実務での地道な反復実践が必要です。しかし、これは業務の合間を縫って個人の裁量や努力で行わなければならず、体得できるスピードや習熟度は個人の能力やモチベーションに大きく左右されます。ただ資料を読んだだけで終わってしまい、実務で使えるレベルまで知識を血肉化できずにサイクルが止まる課題といえます。

SECIモデルの課題解決方法と実践のポイント

上述した課題を解決し、SECIモデルを組織内で適切に運用していくための実践ポイントを解説します。知の循環をスムーズにするための具体的なアプローチは以下の4点です。

「共同化」を促すための場とコミュニケーションの設計

リモート環境下でも暗黙知をチームへ伝えるためには、意図的な場作りが欠かせません。定期的なオンライン雑談タイムや、気軽な相談を歓迎するチャットチャンネルの開設が有効です。また、実務を共に行うペア作業を取り入れることで、画面越しであっても先輩の思考プロセスや細かい手順をリアルタイムで体感・共有しやすくなります。

「表出化」を容易にするテンプレート活用とルール整理

暗黙知を形式知に変える負担を減らすには、社員がストレスなく情報を共有できる導線が必須です。具体的には、項目を埋めるだけの入力テンプレートの用意や、盛り込むべき内容のルール化が効果的です。言語化が難しい高度なナレッジについては、定期的に経験者へヒアリングを行う機会を設けることで、スムーズに書類へと落とし込めます。

「連結化」を支える検索性の高い情報基盤の構築

言語化された情報がお蔵入りするのを防止するには、異なる部署のデータやマニュアルを横断的に組み合わせられる環境が必要です。表記揺れに対応できる検索システムや、誰もが直感的に扱えるナレッジマネジメントツールの導入が有効です。散在する資料が一元管理され、必要な時に一発で引き出せる状態を作ることで、形式知の連結化が自然と進みます。

「内面化」を定着させる継続的な改善と評価

共有されたナレッジを個人の血肉にするには、一度きりで終わらせず、継続的にプロセスを評価・改善していく必要があります。定期的に現場からのフィードバックを収集し、マニュアルが実務で効果的に機能しているかを確認します。成果を評価し、必要に応じてプロセスを微調整していくことで、形骸化を防ぎ組織全体の生産性を高められます。

まとめ

既に多くの企業がSECIモデルの活用を試みています。確かにSECIモデルにはまだ課題もありますが、自社の状況を踏まえながら上手く機能させることで、必ず各社員のスキルアップにつながっていきます。

また、Combination（連結化）のフェーズでは、ナレッジマネジメントツールの導入が効果的です。ベテラン社員は自身の知見をシェアすることの意味を理解します。知識をシェアされた社員は学び続けます。もちろん「人」の頑張りが大前提です。その上で効率化を図れるところを見極めつつ、社内のナレッジマネジメントを進めてみてください。

ナレッジマネジメントにおすすめのツールとして、「saguroot」があります。ファイル共有だけではなく、その背景にあるナレッジや人材の交流を目指した設計が特徴です。暗黙知を持つ人材と、若手社員がつながりやすい環境を構築することで、SECIモデルの実践をサポートします。sagurootの詳細は以下の資料よりご覧ください。